组织在管理工作上部署的资源是巨大的，包括了技术支撑平台的费用，以及为了维护这些管理和平台，组织需要投入的大量时间、精力和人员。但效果往往并不理想。

　　那么，我们如何进行不同的管理？如何摆脱这种“过度管理”？我们必须从“人力资源管理”到“自我管理”。

　　“今天的人力资源部门比过去更积极主动，也更精通业务。那么需要重构什么呢？今天的人力资源专家也更具创业精神，愿意接受挑战并引入新的想法，这对他们所在的公司来说当然是最好的。”

　　虽然技术和新时代的变革都集中在员工体验上，但如果仔细观察，我们会发现重点仍然是“管理”。对于想要打破天花板的组织和人力资源部门来说，必须理解管理其实是一个神话。你管理的越少，你期待的结果往往越好。从某种意义上说，这与我们日常信念和实践中的直觉相悖。

　　一个组织希望留住并培养高潜质员工，促进他们的职业发展，以获得未来的合适人才。这个问题一旦确定下来，“管理”就会启动一个识别、评估、持续关注高潜质人才项目的系统，开始“管理高潜质人才”。这种方法当然没错，但如果仔细考察投资回报率、管理时长和花在这些项目上的工时——你可能会感到泄气，而且这个项目对潜质不高的员工还会有很多负面影响。

　　另一方面，组织如果希望其员工具备技能并根据业务需求提高能力，就会启动“学习管理”系统。我们都知道“学习管理”系统是如何发挥作用的。组织将花费大量资源来获取学习管理平台、学习内容、创建学员和教学设计师的基础设施，然而，就像在学校一样，我们所学的很少是我们在实际工作中所做的。因此，在教学之外，永远存在一个忘却和重新学习的场所，即我们的工作。

　　这些是我们碰到的一些实际案例，从中可以发现组织在管理工作上部署的资源是巨大的，包括了技术支撑平台的费用，以及为了维护这些管理和平台，组织需要投入的大量时间、精力和人员。

　　那么，我们如何进行不同的管理？我们如何为人力资源专业人士和主管重新构建结果？如何摆脱这种“过度管理”？

　　最近，远程和零工工作形式开始流行，许多公司允许员工远程办公或根据工作要求短期雇用员工——这是走向“自我管理”的明显转变。这是第一个线索，我们开始从“人力资源管理”到“自我管理”。

　　（1）“管理信息”——例如，谁是人才，他们在哪里，他们的评估分数是多少等。需要建构常规的职业生涯管理系统。

　　（2）“管理决策”——例如，职位在哪里，可以在哪里部署高潜质人才，或者有哪些课程可供选择，谁可以注册学习等等。

　　实际上，我们需要为员工或人才管理其中涉及的信息和决策。知道信息不再是一个中介点，信息现在可以更自由地获得，最好的办法是使其透明。从组织的角度来看，这违反直觉——但这确实是最好的方法。

　　而且，这是重新构建人力资源职能的首要原则——让信息透明，让每个人自己决定，这通常被称为市场原则。停止管理职业、人才、学习等，并像市场一样运作，让人们自己决定在组织结构中对他们来说最好的机会和方法。人们更喜欢透明度，这让他们有选择权。选择带来更好的体验。我们会发现，即便没有对职业和评估系统进行繁琐的管理，我们仍然会获得最佳表现者，并管理好我们具有挑战性的潜质人才。

　　如果对信息和决策的管理较少，人力资源部还能做什么？我们在一个现场客户干预的案例中，研究了一个大型组织的学习实践并帮助重新构建了人力资源角色和学习功能。在管理层，我们建议将角色转移到“策展”。策展是我们这个信息密集时代最重要的工作之一。它不再是订阅内容——而是考虑如何展示信息，以便在“正确的时间”为用户提供信息——无论是寻求学习以提高绩效或是谋求职业发展的员工。在更复杂的组织中，策展会进一步升级，因为每个人都开始在整个组织的内容策展中发挥作用。因此，第二个转变是转向“策展”而不是“管理”。

　　如果深入研究上述两个例子，会发现它们之间的联系很深，两者相辅相成。人力资源职能可以带来的最大附加值是整合市场以促进增长和学习，并将目标绑定从COE视角转向业务视角。通常，学习、职业、薪酬、经验和绩效是相互独立的。当我们重新构建人力资源职能时，必须考虑将这些职能整合到一个共同的整体中。

　　整合人的视角，而不是孤立的 CoE 观点。由于人作为一个体验性的自我是完整的，因此实践和系统也应该如此。

　　人的“管理”不再是人力资源的主题，这是人力资源职能的最大转向。随着人的发展，他们管理自我和组织工作，即是让他们在业务范围内做出选择。返回搜狐，查看更多

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